Sunday 28 April 2013

Ada Pulau `Awet Muda` di Sumenep



Wilayah Sumenep, Jawa Timur, menyimpan potensi wisata yang tak dimiliki daerah lain di Indonesia. Potensi itu berada di Pulau Giliyang, Kecamatan Raas. Berdasarkan penelitian saint atmosfer dan iklim oleh Lembaga Penerbangan dan Antariksa Nasional (Lapan) pada 2006 dan Badan Lingkungan Hidup Jawa Timur pada 2011, pulau itu memiliki kandungan oksigen terbaik di dunia.
Kandungan oksigen yang berada di Desa Benraas dan Bencamara berkisar 3,3 hingga 4,8 persen di atas normal. Nah, kandungan oksigen yang tinggi inilah yang menyebabkan mayoritas warga di Pulau Giliyang awet muda dan tetap segar bugar, meski usianya mencapai 90 tahun.
»Saya dan BPWS menemukan 10 warga di sana berusia 95 hingga 101 tahun masih sehat dan bekerja mencari ikan,” kata Wakil Bupati Sumenep Soengkono Siddik. Menurut dia, pihaknya dan Badan Pengembangan Wilayah Suramadu tertarik untuk mengembangkan wisata »awet muda” di pulau itu.
Sayang, kata Soengkono, Lapan hingga kini masih merahasiakan titik tertinggi kandungan oksigen tepatnya berada di area mana. »Tapi ada beberapa lokasi di pulau itu yang sangat sejuk dibanding tempat lainnya. Seperti ada AC-nya,” kata dia.
Melihat berbagai keunggulan itu, Soengkono melanjutkan, BPWS langsung membuat master plan dan kerja fisik, mulai dari pembenahan pelabuhan dan pelebaran di pulau yang akan dimulai pada 2014 mendatang. "DPRD Jatim akan membahas perbaikan Pelabuhan Dungkek ke dalam PAK 2013," katanya.
Adapun Gubernur Jawa Timur Soekarwo saat berada di Sumenep Selasa lalu menyatakan dukungannya kepada langkah BPWS itu. Namun, sebelum semua pengembangan "wisata awet muda" itu dimulai, dia mengingatkan BPWS akan melakukan perhitungan dengan cermat soal prospek wisata Giliyang, termasuk melibatkan ahli pariwisata. "BPWS harus membangun karena sarana dan prasarana menuju pulau itu masih terbatas," kata dia.




Apa itu Strategi dan Mengapa Strategi Penting?


Apa itu Manajemen Strategis?
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya.

Saat seperti apa perusahaan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
Bila perusahaan menarik sejumlah pembeli yang lebih memilih produk atau jasa perusahaan tersebut melebihi dari penawaran kompetitor perusahaan dan pada saat dasar preferensi ini tahan lama.

Apa saja pendekatan strategis yang sering digunakan dan diandalkan untuk menetapkan perusahaan berjalan terpisah dari pesaing, membangun loyalitas pelanggan yang kuat, dan memenangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
  1. Berusaha untuk menjadi penyedia industri rendah biaya;
  2. menciptakan keunggulan diferensiasi berbasis ‘semangat’ dalam fitur - fitur;
  3. berfokus pada melayani kebutuhan khusus dan sesuai selera pembeli meliputi pasar yang sempit;
  4. mengembangkan keahlian dan kekuatan sumber daya.

Apa yang membuat strategi perusahaan berkembang terus menerus?
Agar strategi perusahaan bisa berkembang terus menerus, maka perusahaan mengubah keadaan dan upaya pengelolaan berkelanjutan untuk meningkatkan strategi. Suatu kondisi menyusun strategi proses, bukan peristiwa satu kali.

 Apa yang membuat strategi yang digunakan menang?
Strategi pemenang harus sesuai situasi perusahaan eksternal dan internal, membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dan meningkatkan kinerja perusahaan.

 Mengapa menyusun dan menjalankan strategi penting?
Pertama, ada kebutuhan mendesak bagi manajer untuk secara proaktif membentuk, atau menyusun, bagaimana bisnis perusahaan akan dilakukan. Kedua, sebuah perusahaan yang berfokus strategi lebih cenderung menjadi pemain bottom-line yang kuat daripada perusahaan yang tim manajemennya tidak mengambil strategi seperti itu sehingga menimbulkan tanggung jawab yang serius.

Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan


Manajer tidak siap untuk bertindak bijaksana dalam mengarahkan perusahaan ke arah yang berbeda atau mengubah strateginya sampai mereka memiliki pemahaman yang mendalam tentang faktor-faktor yang bersangkutan sekitarnya situasi perusahaan. Salah satu dari tiga pertanyaan utama yang manajer harus mengatasi dalam mengevaluasi prospek bisnis perusahaan mereka adalah "Apa situasi saat ini perusahaan?" Adalah dua aspek dari situasi perusahaan terutama terkait: (1) industri dan lingkungan yang kompetitif di mana perusahaan beroperasi dan gaya yang bekerja untuk membentuk kembali lingkungan ini, dan (2) sendiri pasar perusahaan posisi dan daya saing-sumber daya dan kemampuan, kekuatan dan kelemahan vis-à-vis saingan, dan jendela atas kesempatan.
Sebuah fitur yang dominan dalam industri ekonomi ditentukan oleh faktor-faktor seperti:
ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan, jumlah dan ukuran dari pembeli dan penjual, batas-batas geografis dari pasar, apakah produk penjual 'yang hampir identik atau sangat berbeda, jumlah penjual, kecepatan inovasi produk, penawaran pasar / permintaan kondisi, laju perubahan teknologi, tingkat integrasi vertikal, sejauh mana biaya dipengaruhi oleh skala ekonomi.
Beberapa faktor yang mempengaruhi tempo persaingan di antara pesaing industri meliputi:
  • Ketika penjual bersaing aktif dalam meluncurkan tindakan segar untuk meningkatkan kinerja bisnis.
  • Rivalitas yang kuat dalam industri di mana pesaing adalah sama dalam ukuran dan kemampuan.
  • Rivalitas biasanya lebih kuat di pasar yang tumbuh lambat dan lebih lemah di pasar yang berkembang pesat.
  • Rivalitas biasanya lemah dalam industri yang terdiri dari saingan begitu banyak bahwa dampak dari setiap tindakan seseorang perusahaan yang tersebar tipis di semua anggota industri. Demikian juga, sering lemah ketika hanya ada kurang dari lima pesaing.
  • Rivalitas meningkat ketika permintaan pembeli jatuh dan penjual menemukan diri mereka dengan kelebihan kemampuan dan atau persediaan.
  • Rivalitas meningkat karena menjadi lebih murah bagi pembeli untuk beralih merek.
  • Produk dari penjual saingan menjadi lebih standar.Rivalitas lebih intens ketika kondisi industri menggoda pesaing untuk menggunakan potongan harga atau senjata kompetitif lain untuk meningkatkan volume unit.
  • Rivalitas menjadi lebih stabil dan tak terduga sebagai keragaman meningkat pesaing dalam hal visi, tujuan strategis, tujuan, strategi, sumber daya, dan negara asal.
  • Rivalitas meningkat ketika perusahaan yang kuat luar mengakuisisi perusahaan yang lemah dalam industri dan meluncurkan agresif, baik yang didanai bergerak untuk mengubah pesaing mereka baru saja diakuisisi menjadi penantang pasar utama.


Mengidentifikasi Penggerak Dominan sebuah Industri. Banyak perkembangan dapat mempengaruhi industri kuat dan cukup untuk memenuhi syarat sebagai penggerak dominan. Beberapa kategorinya sebagai berikut:
  • Perubahan jangka panjang tingkat pertumbuhan suatu industri
  • Meningkatkan globalisasi
  • Inovasi produk
  • Kemajuan teknologi
  • Perubahan biaya dan efisiensi
  • Mengubah masalah sosial, sikap, dan gaya hidup.
Prosedur untuk membangun peta kelompok strategis:
  • Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang membedakan perusahaan-perusahaan dalam industri
  • Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan pasang karakteristik ini membedakan
  • Menetapkan perusahaan yang jatuh di sekitar ruang strategi yang sama dengan kelompok strategis yang sama
  • Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok strategis, membuat lingkaran proporsional dengan ukuran kelompok masing-masing pangsa dari total pendapatan industri penjualan.
Industri menawarkan sebuah perusahaan prospek yang kuat untuk menarik keuntungan, dilihat dari potensi pertumbuhan industri, apakah kekuatan kompetitif yang kuat meremas profitabilitas industri ke tingkat standar, apakah kompetisi tampaknya ditakdirkan untuk tumbuh lebih kuat atau lemah, apakah profitabilitas industri akan menguntungkan atau tidak, penggerak posisi kompetitif perusahaan di industri vis-à-vis, seberapa kompeten perusahaan melakukan faktor kunci keberhasilan industri.
Tingkat dimana suatu industri menarik atau tidak menarik adalah tidak sama untuk semua industri dan peserta potensial, daya tarik kehadiran industri tergantung pada tingkat kesesuaian antara kemampuan kompetitif perusahaan dan faktor kunci keberhasilan industri.

Mengevaluasi Sumber Daya Perusahaan dan Posisi Kompetitif


Sorotan analisis untuk menilai suatu Situasi perusahaan akan digembleng pada lima pertanyaan:
  1. Seberapa baik strategi saat perusahaan bekerja?
  2. Apa kekuatan sumber daya perusahaan dan kelemahan, dan peluang eksternal dan ancaman?
  3. Apakah harga perusahaan dan biaya yang kompetitif dengan para saingan?
  4. Apakah perusahaan secara kompetitif kuat atau lemah dibandingkan saingan utama?
  5. Apa isu-isu strategis dan masalah pantas yang diperhatikan manajerial?
MODEL RBV
Above-average returns sangat ditentukan oleh karakteristik di dalam perusahaan. Fokus dari model ini  pada pengembangan atau perolehan sumber daya dan kapabilitas. Sumber daya meliputi seluruh aset-aset keuangan, fisik, manusia, dan budaya perusahaan yang digunakan oleh perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan, dan menjual produk atau jasanya.
Ciri Utama:
  • Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas.
  • Efektivitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan.
  • Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang dimilikinya.
  • Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau relatif sulit ditiru. 
SUMBER DAYA (RESOURCES)
Tiga sumber daya dasar, yaitu: aset yang terlihat, aset tak terlihat, dan kapabilitas organisasi. Karakteristik sumber daya yang berharga: menambah nilai (value), langka (rare), sukar ditiru (hard to imitate), dan kemampuan dalam memanfaatkan (ability to exploit).
Mekanisme Isolasi
  • Superioritas kompetitif
  • Kelangkaan sumber daya
  • Kemudahan ditiru
  • Appropriability
  • Daya tahan
  • Dapat digantikan (substitutability)
KOMPETENSI INTI
Kapabilitas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kapabilitas dapat dikombinasikan untuk menciptakan kompetensi inti. Kompetensi inti (core competence): apa yang dilakukan perusahaan, yang bernilai secara stratejik.
Kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadi kekakuan inti (core rigidities). Core rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inersia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan merespons perubahan lingkungan eksternal secara layak. Kondisi yang mempengaruhi keputusan manajerial tentang sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti adalah ketidakpastian, kompleksitas, dan konflik intraorganisasi.
ANALISIS RANTAI NILAI (VALUE CHAIN):
Aktivitas Utama
  • Logistik inbound
  • Operasi
  • Logistik outbond
  • Pemasaran dan penjualan
  • Jasa

Aktivitas Pendukung
  • Pengadaan
  • Pengembangan teknologi
  • Manajemen sumber daya manusia
  • Infrastruktur perusahaan

SWOT
SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats). Digunakan untuk mengevaluasi kesempatan dan tantangan di lingkungan bisnis maupun pada lingkungan internal perusahaan. Analisis SWOT:
matriks SWOT (4 alternatif strategi) à positioning à dinilai menggunakan hasil identifikasi SWOT à pemberian skor untuk setiap aspek internal maupun eksternal à skor total à grafik positioning
Keterbatasan
  • Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keungulan
  • Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit
  • SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis
  • SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi

Langkah yang dilakukan perusahaaan yang bernilai stratejik:
Pertama, perusahaan memiliki sumber daya, baik yang nampak maupun yang tidak nampak. Dari sumber daya tersebut, perusahaan membentuk team of resources (kapabilitas, team yang menyusun strategi untuk perusahaan). Berdasarkan keunggulan kompetitif (perusahaan memiliki beberapa kelebihan yang membuatnya unggul dari perusahaan lainnya), team of resources menemukan kompetensi inti.
  
Kmpetensi Inti: 
Sumber daya (input untuk proses produksi perusahaan) àkapabilitas (integrasi dari bebagai sumbe daya) à Apakah kapabilitas memenuhi kriteria sustainable competitive advantage? à
Jika ya, kapabilitas tersebut stratejik dan memenuhi kompetensi inti.
Jika tidak, kapabilitas yang dipakai merupakan sekelompok sumber daya nonstratejik.

Contoh dari Analisis SWOT:
Semisal terdapat dua perusahaan bergerak dalam bidang tertentu yang sama. Perusahaan yang pertama mempunyai nilai kekuatan dan perusahaan yang kedua memiliki beberapa kelemahan, tetapi kedua perusahaan tersebut memiliki peluang yang sama menjanjikan. Maka jika hal ini dikaitkan dengan analisis SWOT, perusahaan yang pertama dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang yang ada, sedangkan bagi perusahaan yang kedua dapat menutupi atau mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan semua peluang yang ada. jadi, meskipun bergerak dalam bidang yang sama, mereka memiliki strategi yang berbeda berdasarkan analisis SWOT.

 Dari beberapa penjelasan materi di atas, suatu perusahaan akan lebih unggul jika memiliki sumber daya yang memadai, baik yang nampak ataupun yang tidak nampak. Dengan adanya sumber daya yang memadai, posisi kompetitif perusahaan akan semakin diunggulkan, jika strategi yang dipakai tepat untuk usaha yang dijalankan. Misalnya, perusahaan A tidak memiliki sumber daya yang memadai, tetapi menargetkan untuk menyaingi perusahaan B, yang ternyata memiliki sumber daya yang memadai serta strategi yang sesuai. perusahaan A tentu saja tidak akan berhasil untuk merealisasikan target tersebut, karena kurangnya kapabilitas untuk bersaing.

Saturday 27 April 2013

Pasar Global



Perusahaan yang tetap beroperasi di dalam negeri untuk bermain aman, mungkin tidak hanya kehilangan peluang mereka untuk memasuki pasar lain, tetapi juga beresiko kehilangan pasar dalam negeri mereka.
Perusahaan domestik yang tidak pernah memikirkan tentang pesaing asing, tiba-tiba menemukan pesaing ini telah berada di halaman belakang mereka sendiri.

Pengertian perusahaan global
Perusahaan global adalah perusahaan yang dengan beroperasi di lebih dari 1 negara, memperoleh keuntungan R&D,produksi, pemasaran dan keuangan dalam biaya dan reputasi yang tidak bisa diraihnoleh pesaing domestik murni. Perusahaan global meningkatkan modal, mendapatkan bahan dan komponen, serta memproduksi dan memasarkan barangnya di manapun perusahaan tersebut dapat melakukan pekerjaan terbaik.

Beberapa resiko masuk ke pasar global
1.      Ketidakstabilan mata uang
2.      Kebijakan dan peraturan pemerintah yang ketat
3.      Korupsi – pejabat memberikan bisnis bukan pada penawar terbaik tetapi kepada penyuap terbesar

Enam keputusan utama dalam Pemasaran Internasional
1.        Mengamati Lingkungan Pemasaran Global

a.       Sistem Perdagangan Internasional
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam sistem perdagangan internasional adalah:
  • Tarif dan pajak yang dikenakan pemerintah asing
  • Kuota
  • Pengendalian kurs
  • Hambatan perdagangan nontarif (perlakukan berbeda terhadap penawaran perusahaan asing atau standar produk yang ketat dan bertentangan dengan fitur produk perusahaan kita.
  • Organisasi yang memfasilitasi perdagangan global: GATT, WTO
  •  Zona Perdagangan Bebas Regional
Komunitas Ekonomi adalah kelompok negara yang membentuk organisasi untuk mencapai tujuan yang sama dalam peraturan perdagangan internasional, yaitu mengurangi hambatan bagi aliran bebas dari produk, jasa, keuangan, buruh di antara negara-negara anggota dan mengembangkan kebijakan perdagangan dengan negara nonanggota. Contoh: Uni Eropa, NAFTA, FTAA, CSN, AFTA.

b.      Lingkungan Ekonomi
faktor daya tarik negara untuk dimasuki:
Struktur industri negara dan distribusi pendapatannya. Struktur industri membentuk kebutuhan produk dan jasa, tingkat pendapatan dan tingkat partisipasi angkatan kerja.
4 Jenis Struktur Industri:
Perekonomian Subsistem

  • mayoritas penduduk terlibat dalam pertanian sederhana.
  • Mereka mengonsumsi hampir semua hasil pertanian mereka dan menukarkan sisanya untuk barang dan jasa sederhana.
  •  Mereka menawarkan sedikit peluang pasar.
Perekonomian Pengekspor Barang Mentah

  • perekonomian ini memiliki kekayaan satu atau lebih sumber daya alam tetapi miskin dalam bidang lain.
  • Sebagian besar pendapatan mereka berasal dari ekspor sumber daya tersebut.
  • Negara-negara ini adalah pasar yang baik untuk alat berat peralatan dan suku cadangnya, dan truk.
  •  Jika ada banyak penduduk asing dan kelas atas yang kaya, negara ini juga menjadi pasar bagi barang-barang mewah.
Perekonomian Industri Berkembang

  • dalam perekonomian yang sedang membangun industri, proses manufaktur menduduki 10 sampai 20 persen perekonomian negara.
  • Ketika industri manufaktur semakin meningkat, negara membutuhkan lebih banyak impor bahan tekstil mentah, baja dan mesin berat, dan lebih sedikit impor tekstil jadi, produk kertas dan otomotif.
  • Industrialisasi umumnya menciptakan kelas kaya baru dan juga kelas menengah yang kecil tetapi bertumbuh, keduanya menciptakan permintaan akan jenis barang impor baru.
Perekonomian Industri Maju

  • adalah pengekspor utama barang-barang manufaktur, jasa dan dana investasi.
  • Mereka memperdagangkan barang di antara mereka sendiri dan juga mengekspornya ke jenis perekonomian lain untuk bahan mentah dan barang setengah jadi lainnya.
  • Berbagai kegiatan manufaktur dari negara-negara industri ini dan kelas menengahnya yang besar membuat mereka menjadi pasar yang kaya untuk segala jenis barang
c.       Lingkungan Politik Hukum
d.      Lingkungan Budaya

2.        Latar belakang keputusan perusahaan memasuki pasar global
a.       Pasar dalam negeri stagnan atau menyusut
b.      Permintaan pihak tertentu – eksportir domestik, importir asing, pemerintah asing – untuk menjual produknya ke pasar internasional
c.       Perusahaan mengalami kelebihan kapasitas dan harus menemukan pasar baru.
3.        Memutuskan pasar mana yang akan dimasuki
Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam memutuskan pasar mana yang akan dimasuki:
a.       Volume penjualan asing yang diinginkan
b.      Berapa banyak negara yang akan dimasuki
c.       Negara mana saja
d.      Pasar global diurutkan berdasarkan :

  • Ukuran pasar
  • Pertumbuhan pasar
  • Biaya pelaksanaan bisnis
  • keuntungan kompetitif
  • Tingkat resiko
  • Untuk menentukan potensi masing-masing pasar
e.       Memutuskan pasar mana yang menawarkan tingkat pengembalian investasi jangka panjang terbesar.
4.        Cara memasuki pasar global
Ada beberapa cara untuk memasuki pasar global, yaitu:
a.       Mengekspor
memasuki pasar asing dengan menjual barang yang dihasilkan di negara asal perusahaan, seringkali dengan sedikit modifikasi.
b.      Joint Venture
memasuki pasar asing dengan bergabung bersama perusahaan asing untuk menghasilkan atau memasarkan produk atau jasa
c.       Pemberian Lisensi
metode memasuki pasar asing di mana perusahaan menjalin suatu kesepakatan dengan pembeli lisensi di pasar asing.
d.      Kontrak Manufaktur
sebuah joint venture di mana perusahaan mengadakan kontrak dengan pihak manufaktur di pasar asing untuk memproduksi produk atau menyediakan jasanya
e.       Kontrak Manajemen
sebuah joint venture di mana perusahaan domestik memasok pengetahuan manajemen kepada perusahaan asing yang memberi modal
f.       Kepemilikan Bersama
sebuah joint venture di mana perusahaan bergabung dengan investor di pasar asing ntuk menciptakan bisnis lokal di mana perusahaan berbagi kepemilikan dan kendali bersama.
g.      Investasi Langsung
memasuki pasar asing dengan mengembangkan fasilitas perakitan atau manufaktur berpusat di luar negeri.
5.        Program pemasaran global
Beberapa program pemasaran global adalah:
a.       Bauran Pemasaran Terstandarisasi
Strategi pemasaran internasional yang pada dasarnya menggunakan produk, iklan, saluran distribusi dan elemen bauran pemasaran lain yang sama dalam semua pasar internasional perusahaan
b.      Bauran Pemasaran Teradaptasi
Strategi pemasaran internasional untuk menyesuaikan elemen bauran pemasaran terhadap masing-masing pasar sasaran internasional, menanggung lebih banyak biaya tetapi berharap mendapatkan pangsa pasar dan tingkat pengembalian yang lebih besar.

Strategi produk:
a.       Perluasan Produk Langsung (Straight Product Extension)
memasarkan produk di pasar asing tanpa melakukan perubahan
b.      Adaptasi Produk (Product Adaptation)
menyesuaikan produk untuk memenuhi kondisi atau keinginan lokal di pasar asing
c.       Penemuan Produk (Product Invention)
menciptakan produk atau jasa baru bagi pasar asing
Strategi distribusi:
Whole-Channel View
Yaitu merancang saluran internasional yang memperhitungkan semua hubungan yang diperlukan dalam mendistribusikan produk penjual ke pembeli akhir, meliputi organisasi kantor pusat penjual, saluran antar negara dan saluran dalam negara.
6.        Organisasi pemasaran global
a.       Departemen ekspor
b.      Divisi internasional
c.       Organisasi global

7.      Pengaruh negara asal
Persepse negara asal adalah asosiasi dan kepercayaan mental yang dipicu oleh sebuah negara.
Pejabat pemerintah ingin memperkuat citra negara menreka untuk membantu pasar domestik yang ingin melakukan ekspor, serta untuk menarik perusahaan atau investor asing. Pemasar ingin menggunakan persepsi negara asal yang positif untuk menjual produk dan jasa mereka.
Ø  Membangun citra negara
Pemerintah harus menyadari bahwa citra kota dan negara mereka mempengaruhi lebih dari sekedar bidang pariwists dan mempunyai nilai yang penting dalam perdagangan. Menarik bisnis asing dapat meningkatkan bisnis lokal, menyediakan pekerjaan dan meningkatkan infrastruktur.
Ø  Persepsi Konsumen tentang Negara Asal
Pemasar global tahu bahwa pembeli mempunyai sikap dan kepercayaan berbeda tentang merek atau produk dari berbagai negara. Persepsi tentang negara asal ini dapat mempengaruhi pengambilan keputusan konsumen secara langsung maupun tidak langsung. Persepsi bisa dimasukkan sebagai atribut dalak pengambilan keputusan atau mempengaruhi atribut lain dalam proses.
Pemasar harus melihat persepsi negara asal dari perspekstif domestik dan asing. Di pasar domestik, persepsi ini dapat menggugah rasa patriotisme atau mengingatkan konsumen akan masa lalu mereka. Ketika perdagangan internasional tumbuh, konsumen dapat memandang merek tertentu sebagai sesuatu yang penting secara simbolis dalam warisan budaya dan identitas mereka.
8.      Memutuskan organisasi pemasaran
Perusahaan Mengelola aktivitas pemasaran internasional mereka dengan tiga cara, yaitu melalui departemen ekspor, divisi internasional, atau organisasi global.

Ø  Departemen ekspor
Perusahaan biasanya  masuk ke pemasaran internaional hanya dengan mengirimkan keluar barang mereka. Bila penjualan internasional berkembang, prusahaan membentuk departemen ekspor, yang terdiri dari seorang manajer penjualan dan beberapa asisten.
Bila perusahaan melakukan joint-venture atau berinvestasi langsung, departemen ekspor tidak lagi mencukupi untuk mengatur operasi internasional.
Ø  Divisi Internasional
Banyak perusahaan terlibat dalam beberapa pasar dan usaha internasional. Cepat atau lambat mereka membuat divisi internasional untuk menangani semua aktivitas internasional. Divisi Internasional dikepalai oleh presiden divisi yang menetapkan tujuan dan anggaran serta bertanggungjawab terhadap pertumbuhan internasional perusahaan.
Staff korporasi internasional perusahaan terdiri dari spesialis fungsional yang menyediakan layanan ke berbagai unit operasi. Unit operasi dapat dikelola dengan berbagai cara, pertama mereka dapat membentuk organisasi geografis, kedua unit operasi dapat berupa grup produk dunia dengan masing-masing dengan wakil presiden internasional bertanggung jawab terhadap penjualan seluruh dunia untuk masing-masing produk, yang ketigaunit operasi dapat berupa anak perusahaan internasional, yang masing-masing dikepalai seorang presiden.
Ø  Organisasi Global
Beberapa perusahaan dapat benar-benar menjadi organisasi global. Manajemen dan alat korporat puncak mereka merencanakan fasilitas manufaktur, kebijakan pemasaran, aliran finansial dan sistem logistik di seluruh dunia. Unit operasi global melapor langsung kepada kepala eksekutif atau komite eksekutif, bukan kepala divisi internasional. Perusahaan melatih eksekutif mereka dalam operasi di seluruh dunia, merekrut manajemen dari berbagai negara, membeli komponen dan persediaan pada biaya perolehan terendah, dan melakukan investasi yang memiliki antisipasi tingkat pengembalian terbesar.